L’articolo di Riccardo Viale e Gerd Gigerenzer
E’ ormai noto che le ricette formali di decisione insegnate nelle business school per formare i futuri manager, hanno scarsa validità nella vita economica reale. Il più delle volte, anzi, sono responsabili di scelte disastrose per le aziende. Ma studenti e famiglie continuano a pagare rette spropositate per apprendere strumenti poco adeguati a diventare buoni manager. In questi corsi si insegnano modelli formali per la presa della decisione e da qualche tempo, per le critiche alla loro astrattezza, si sono aggiunte alcune ipotesi ad hoc derivanti dal lavoro sperimentale fatto in laboratorio. Purtroppo l’economia sperimentale si svolge in setting astratti caratterizzati da giochi e scommesse che sono molto lontani dalla situazione della vita reale.
Lo psicologo americano Gary Klein da anni studia come avvengono le decisioni manageriali nella realtà. Le sue scoperte ci mostrano come esse siano anni luce distanti dalla teoria della decisione e dalla economia sperimentale. Ad esempio uno dei mantra che viene ripetuto nelle business school è il trade off fra velocità ed accuratezza delle decisioni. Più esse sono rapide, come quelle intuitive, meno dovrebbero essere accurate. Orbene Klein ha riscontrato empiricamente come la verità sia l’opposto.
Quando manager esperti, come il capo dei vigili del fuoco o il primario di una reparto ospedaliero devono decidere, in genere lo fanno con intuizioni veloci. Se si comportano così la decisione sarà più accurata, mentre se si soffermano a soppesare le varie opzioni, il risultato sarà inferiore. Questo viene spiegato dal ruolo di due euristiche decisionali, quella satisficing (introdotta da Herbert Simon) che porta alla scelta della prima opzione che soddisfi un livello di aspirazione soggettivo e quella di riconoscimento, che guida la selezione, una alla volta, delle alternative in base all’ordine con cui vengono alla mente.
La realtà che deve affrontare un manager è caratterizzata da incertezza, ambiguità, complessità e volatilità. Caratteristiche ben differenti da quelle semplificate e limitate su cui possono applicarsi le ricette della teoria della decisione e dell’economia sperimentale. In queste situazioni, dove spesso un manager deve decidere in tempi rapidi la prescrizione non è tentare impossibili analisi complete delle alternative e cercare di trovare la scelta ottima, ma applicare il principio less-is-more (poco-è-meglio), che, tradotto a livello decisionale, significa usare semplici regole euristiche adatte al contesto.
Le tecniche
Il libro Smart Management (The MIT Press, 2024) di Jochem Reb, Shenghua Luan e Gerd Gigerenzer ci da una panoramica unica di come dovrebbe decidere un manager nella realtà aziendale e non in astratto o in asettici laboratori universitari.Tutte le aree del management sono analizzate e per ognuna di esse viene fatta una disamina delle euristiche più adatte in rapporto alla situazione. Nel libro si fa riferimento anche a vari esempi storici di casi di successo nella applicazione delle euristiche.
Nella scelta del personale sia Elon Musk che Jeff Bezos all’inizio della loro carriera usavano criteri basati su uno o pochissimi attributi per scegliere. Ad esempio Bezos applicava comparativamente un albero di scelta basato solo su tre attributi: abilità eccezionali del candidato, a cui seguiva l’ammirazione per le sue capacità ed infine l’aumento della efficacia che avrebbe apportato al gruppo.
La 3M un’azienda del Minnesota, con sessanta mila prodotti e centocinquantamila brevetti, dal 1948 ha introdotto un’euristica, chiamata la regola del 15%, per stimolare la capacità creativa ed innovativa: «gli scienziati e gli ingegneri possono dedicare il 15% del loro lavoro a provare nuove idee». Cosa caratterizza Alexander Hamilton come uno dei padri fondatori della economia americana? L’aver seguito una regola che si potrebbe chiamare «euristica della macchina del tempo», cioè imitare le imprese di successo nei paesi più industrializzati. Hamilton lo fece con la Gran Bretagna copiando la sua industria tessile. Il giapponese Masayoshi Son copia nel 2000 le tecnologie di maggior successo negli Stati Uniti, dal commercio elettronico ai social media e promuove attraverso la sua banca SoftBank la nascita di imprese similari in Giappone. In tal modo è diventato uno degli uomini più ricchi del mondo.